10 шагов

Хаос или система продаж?
В первую очередь нужно разобраться с текущей ситуацией в вашей системе продаж, понять хаос у вас или грамотно выстроенная система. Чтобы получить ответ на этот вопрос вам надо провести аудит своей системы продаж.
Аудит системы продаж
Во-первых, нужно заполнить анкету. Это поможет вам понять текущее состояние вашей системы продаж. Во-вторых – опросить своих сотрудников, узнать как у них выстроенная система и какое ее текущее состояние. В-третьих, вам нужно понять все ли вы знаете о своих клиентах – где они водятся, что они  собой представляют и как сотрудники компании с ними общаются.
Цель аудита
Цель этого аудита заключается в том, чтобы найти все дыры в вашей системе продаж и подобрать шаблон развития, подходящий для вашей компании, который устроит не только лично вас, но и ваших работников, и ваших клиентов. Такой, чтобы и вы, и ваши работники, и ваши клиенты – все могли зарабатывать. Только при таком совместном взаимодействии система будет работать.
Если вопрос будет рассмотрен только с какой-то одной стороны, например с точки зрения получения прибыли, то, скорее всего, такая схема будет работать только в краткосрочной перспективе. В дальнейшем она уже не будет приносить вам прибыли.
Такая система должна быть прозрачной и понятной. Причем ее должен понимать не только руководитель, но и ваши работники. Чтобы все понимали что делать и для чего. Вы должны понимать какие вы совершаете типовые ошибки при ваших продажах.
Типовые ошибки
Но бывает так что руководители совершенно не хотят этого делать, так как им кажется что их опыта в бизнесе достаточно и никакие советы им не нужны.
На самом деле время идет и, упуская такие вещи как контроль показателей по продажам, мы теряем много своих денег. И поэтому система должна быть грамотно и четко выстроена по шагам. Если этого не делать, то у вас и дальше будет просто небольшой колхозный бизнес с бухгалтерией на коленке.
Кто должен заниматься этим?
Выстраивать вашу систему продаж должны не специалисты со стороны, не менеджеры по продажам. Это должны делать именно вы, потому что в первую очередь только вы сами ответственны за свой бизнес.
Некоторые думают, что можно нанять менеджеров, предложить им хорошую зарплату, и они выстроят систему продаж, которая будет работать и приносить компании большие деньги. Такого не будет, потому что ваш бизнес никому не нужен кроме вас и основная цель менеджеров при устройстве на работу – только личная выгода. Результаты их работы зависят только от вас и от системы продаж, в которую они попали.
Корректировка снизу
Если вы наладите систему так, чтобы все были заинтересованы в общих успехах, то и менеджеры смогут работать эффективно. Но вначале построением системы должны заниматься вы, причем с корректировкой снизу. Ведь если вы выстроите ее только на свое усмотрение, в дальнейшем она все равно не будет работать. Поэтому система должна корректироваться снизу вашими работниками – руководителями по продажам, если таковые у вас есть, и менеджерами по продажам. Система должна в первую очередь исходить снизу – и от работников, и от клиентов. Выясняя потребности ваших клиентов и советуясь потом со своими работниками, вы построите грамотную и четкую систему, которая будет приносить вам прибыль долгие годы.
 
Кому это надо?
Кто в этой системе заинтересован? В первую очередь – вы как руководитель. Потому что она даст вам прозрачность. Вы будете видеть как все происходит в вашей компании – все расставленное по полочкам. Сразу станет понятно кто у вас в компании ничего не делает. Ведь бывают сотрудники, которые создают видимость работы, но когда дело приходит до проверки, аудита, выясняется что на самом деле они как раз таки ничего не делают. Поэтому грамотное и четкое построение системы даст вам ту прозрачность, понимание того, чем занимаются ваши сотрудники и какую пользу они приносят вашему предприятию (и приносят ли они ее вообще).
Чем еще полезна эта система?
Тем, что благодаря движению снизу вверх, все данные будут подниматься к вам и намного легче будет наладить удаленный доступ в вашей компании. Если вы, к примеру, собрались куда-то поехать и отдохнуть, по системе вам будут регулярно отсылать все показатели, которые контролируют ваш бизнес. Это намного удобнее чем просто делать звонки и выяснять у всех по очереди что сделано, и что не так, и искать виновных.
Когда настроена система, виновные находятся очень быстро. Кроме того, система помогает настраивать работу ваших сотрудников, смотреть куда они непрофильно тратят свое время, грамотно делегировать задания с одного сотрудника на другого. Потому что менеджеры продаж должны заниматься именно продажами. На них не должно быть положено что-то дополнительное. Менеджер по продажам должен совершать звонки, добиваться своих клиентов. Менеджер по работе с клиентами, в свою очередь, должен общаться со своими теплыми клиентами и обзванивать тех, кто уже немножко отошел от вас и какое-то время с вами не контактирует.
Регулярные планировки
Когда у вас будет грамотная система продаж, вам надо будет постоянно проводить регламентные предприятия. Что сюда входит? Ежедневные, еженедельные, ежеквартальные, полугодовые планировки. Пугаться их не надо, на самом деле они не занимают так много времени, если грамотно все спланировать.
К примеру, утренняя планерка не должна занимать больше 10-15 минут, на которые каждый работник должен выйти и четко и грамотно объяснить чем он будет сегодня заниматься сегодня и какие результаты он получил за предыдущий день. Соответственно, на следующий день он отчитывается за предыдущий день и рассказывает о своих планах на текущий.
Приблизительно то же самое происходит раз в неделю. Обычно это делается по пятницам, в конце рабочего дня, когда человек отчитывается за предыдущую неделю и рассказывает о своих планах на следующую. Это не только помогает вам понять что у вас происходит и кто чем занимается, но и помогает самим работникам грамотно спланировать свое время. У них уже не будет ситуаций, когда они не успевают выполнить задания начальника, из-за их слишком большого количества. И ваша задача как руководителя – научить своих сотрудников грамотно планировать свое время, чтобы они могли качественно им распоряжаться.
Обучение
Вы обязательно должны выступать в роли наставника для своих непосредственных подчиненных, постоянно их обучать, чтобы ваша система работала и чтобы все в ней все понимали. Обучение должно происходить не только от вас, но и извне. Если вы не будете регулярно обучать своих сотрудников, со временем они будут терять свою квалификацию. Потому что если с какого-то обучения сотрудники найдут для себя хотя бы 10-15% информации, которая поможет им, это уже намного повысит результаты вашего предприятия, так как в последнее время многие начинают экономить на обучении сотрудников, и на своем обучении. Они думают: «Зачем это делать, если мы и так хорошо продаем?». Но сейчас такое время, что надо постоянно куда-то двигаться вперед, развиваться и внедрять что-то новое. И аудит, который вы проведете – опрос сотрудников, опрос ваших клиентов – покажет все недочеты компании и поможет выбрать путь для развития.
Аудит, и еще раз аудит
Аудит – это не разовая вещь, выполнять его желательно регулярно, хотя бы раз в полгода, чтобы понимать как и что у вас происходит. Вы, как руководитель, должны принимать минимальное участие в своем бизнесе, потому что бизнес построен именно для вас – чтобы он приносил вам деньги и давал свободу для вашей самореализации. А не для того, чтобы вы постоянно торчали на работе и следили за всеми и думали как и что делают ваши сотрудники, воображая что как только вы уйдете, то в компании сразу все развалится.
Контроль
Если у вас будет выстроена грамотная и четкая система продаж, вы будете стоять наверху и просто принимать результаты – смотреть отчеты и, анализируя их, в дальнейшем намного грамотнее действовать. Ведь нельзя управлять тем, что мы не контролируем, что не можем посчитать. Соответственно, если у вас вся система будет под контролем, то вы грамотно сможете просчитать ходы, оперативно видеть свои результаты, вам легче будет ориентироваться в пространстве, маневрировать по отношению к рынку.
Анонс следующей главы
В следующей главе мы рассмотрим пошагово как именно это должно выглядеть, чтобы вы понимали что это даст вам, вашим клиентам и вашим работникам. Ведь на самом деле в правильно и грамотно построенной организации основные вещи это: продукт, который вы продаете, ваши работники и ваши клиенты. Клиенты – это самый главный актив вашей компании, а работники – это второй главный актив. Без этих активов, работающих в связке, в одной цепочке, с грамотной схемой, не будет компании, которая приносит прибыль в долгосрочной перспективе.
В любом случае рано или поздно вы столкнетесь с тем, что у вас упадут продажи, уйдут работники, уйдут клиенты. И вы будете опять думать: «Почему так происходит?», искать новых работников, вкладывать деньги в рекламу, чтобы привлечь опять новых клиентов. И так будет происходить постоянно, по кругу. Чтобы этого избежать вы должны идти в ногу со временем, у вас должно быть все грамотно, четко по полочкам расставлено. Тогда вы сразу будете видеть те места, в которых у вас происходит утечка (клиентов, сотрудников) и причины из-за которых это происходит.
 
 
Глава 2
В предыдущем уроке мы с вами разбирали, что на самом деле сейчас происходит в вашей компании? Есть ли у вас грамотно выстроенная система или у вас царит определенный хаос?
В этом видеоуроке мы с вами разберем инструменты для эффективного построения грамотной системы продаж, чтобы вы четко понимали, для чего это нужно и кому это нужно.
Зачем вообще это все нужно расписывать? Затем, что все должно быть на бумаге.
За годы занятия бизнесом я много раз спускал это правило с рук. Доходило до того, что приходилось узнавать – кто виноват в этом, кто виноват в том?
Найти именно ответственное лицоне получается потому, что у работников нет должностных инструкций, схемы взаимодействия между работниками не прописаны, кто кому подчиняется – непонятно, кто за что ответственен – непонятно. Все происходит как-то «высоко в воздухе». За что-то люди чувствуют себя ответственными, но если дело касается того, что к ним не относится, они стараются это немножко «херить».
Ведь как у нас происходит? Когда сотрудника нанимают на работу, вначале ему стараются объяснить, что у него не будет много обязанностей, следовательно, у него будет и соответствующая зарплата.
Потом же, со временем, работодатели стараются по максимуму нагрузить своего сотрудника за ту же самую зарплату, которая озвучивалась изначально, а работники этому, как правило, начинают противиться.
Чтобы этого не происходило, чтобы все было «разложено по полочкам»,  была прозрачность как со стороны работника, так и со стороны работодателя,  все должно быть грамотно расписано и понятно и той, и другой стороне.
Сначала вам, как руководителю, может показаться, что это неправильно, и вы со своей стороны что-то потеряете. На самом деле это не так.
Вы можете потерять в краткосрочной перспективе, но вы будете в плюсе в долгосрочной перспективе. Потому что вашим работникам будет все предельно ясно, и вам не нужно будет каждый раз тратить нервы на беседы с сотрудниками, выслушивая их недовольство. Вы избежите «текучки» кадров, потому что в наше время грамотных работников, к примеру, менеджеров по продажам, найти очень трудно.
Если сотрудник более-менее грамотный, то он уже немного «звездит» и хочет определенную зарплату и отношения к себе не такого, как ко всем.
Как я уже вам говорил в первом видеоуроке, схема должна исходить от вас. Вы должны это спускать сверху ипутем корректировки снизу выстраивать ту систему, которая вам подойдет.
Что касается системы продаж, сразу вам объясню, что недостаточно выстроить просто систему продаж. К этой системе как раз должны подходить и другие системы: система взаимоотношения с клиентами, система взаимоотношения с вашими работниками и общая структура вашей компании – все должно быть гармонично встроено.
Если этого не будет, то построение только одной системы продаж в долгосрочной перспективе вам не принесет успеха. Это будет краткосрочный успех.
На данный момент мы с вами рассматриваемименно построение системы продаж. Что она в себя будет включать?
Это, во-первых, инструкция по всем работникам: кто и чем у вас занимается?   Кто за что ответственен? Как у вас происходят все процессы? Планирование продаж? Как контролируются товары? Как контролируются ваши клиенты, взаимодействие с ними?
Все это должно быть закреплено документально. И проверяться это должно постоянно.
Не должно быть так, что вы придумали схемы, разработали их и все – вы довольны, у вас все грамотно, как и должно быть. Этого недостаточно. Это все нужно контролировать. И у вас должен быть человек, у которого все это будет под контролем.
Я, конечно, понимаю, что на небольших предприятиях все происходит линейно: все сотрудники, в основном, подчиняются только своему руководителю. Это касается компаний, где работает 5-6 человек, и нет выстроенной иерархии. Именно в этом обычно происходит «затык» в небольших компаниях, потому что никто никому не подчиняется и каждый сам себе начальник. Поэтому когда руководителя нет на месте, то сотрудники не так активны, как когда он находится в офисе.
Без грамотного построения этой модели, в том случае, когда вы будете отсутствовать на своем рабочем месте, работоспособность ваших сотрудников будет падать минимум на 30%. И я это говорю не к тому, что у нас никто не хочет работать, а к тому, что все люди одинаковы.
К примеру, если за вами не будет какого-то контроля, вы будете к работе  относиться как-то спустя рукава: может быть, я сделаю это потом, может быть, чуть попозже.
То же самое у сотрудников. Когда нет рядом человека, который их контролирует, они могут отвлекаться на всякие мелочи: разговоры между собой, звонки, «ковыряние» в Интернете и т.п. И это происходит не из вредности, а просто из-за того, что люди по своей природе таковы.
Поэтому все должно быть расписано, и каждый человек должен кому-то подчиняться. Если вы, к примеру, отсутствуете в офисе, значит, вас обязательно должно замещать какое-то лицо, и оно должно быть за это ответственно. Чтобы, если что-то происходит на данный момент на вашем предприятии, в вашей организации, вам не надо было по-отдельности с каждым человеком о чем-то разговаривать и что-то выяснять. Вы вызываете к себе на беседу одного человека, и он перед вами отчитывается.
Но вы должны понимать, что выбирая такого человека, вы неизбежно настроите против него весь остальной коллектив. Потому что если у вас люди уже сработались, вам будет трудно выбрать одного из них, который сможет вести себя с небольшой долей стервозностии других чему-то заставлять. Желательно все это делать при формировании предприятия, когда вы только начинаете набирать сотрудников, это уже должно быть внедрено.
Если этим заниматься потом, по прохождении какого-то времени, это уже будет немного не так восприниматься и работникам будет трудно расставаться с налаженными добрыми отношениями.
Поэтому, возвращаясь к первому уроку, аудит компании – это один из тех шагов, которые помогают наладить контроль в вашем бизнесе. Потому что когда вы проводите аудит ипроводите его несамостоятельно, а при помощи сторонней компании, то этой компании совершенно без разницы – какие отношения у вас с вашими работниками или между ними. Сторонняя компания рассматривает именно ваши системы и целиком работу вашего предприятия на предмет того, правильно ли все построено и приносит ли нужные прибыли?
Им совершенно без разницы, у кого с кем дружественные отношения, и соответственно вы уже не будете ощущать себякаким-то небольшим негодяемиз-за того, что вы проверяете работу своих работников. А если люди будут понимать, что это происходит регулярно, они и будут вести себя  в определенных рамках. Потому что они будут знать, что будет проверка, и она выявит «косяки», которые находятся за каждым человеком.
Сразу будет, как я объяснял уже, понятно – кто филонит, кто ничего не делает, кто косячит и кто не приносит никакой пользы компании.
Обязательно, помимо схем и инструкций, должны быть так называемые чек-листы. Это инструкции для работников, касающиеся «холодных» и  «горячих» звонков. Некоторые думают, что живое общение – это намного лучше, чем когда все прописано на бумаге. На самом деле все обстоит немножко не так.
В чек-листах вы можете занести шаблоны ответов на постоянные вопросы и вашему работнику в трудных ситуациях не придется ломать голову. Он может вести свободную беседу, но если вдруг ему зададут какой-то непонятный вопрос, а он не будет знать на него ответ, то работник будет вести себя немножко непонятно перед клиентом. А когда у него есть чек-листы и шаблоны, то, заглянув в шаблон и воспользовавшись прописанными в шаблоне ответами на какие-то непонятные или вредные вопросы, работник сможет дать на них ответ.
В этом я вижу большой плюс этих так называемыхчек-листов, инструкций для работников. Потому что очень важно, чтобы ваш клиент всегда очень быстро, очень срочно получал ответ на любой возникший у него вопрос.
Если клиент сделает звонок и трубку возьмет человек некомпетентный, он всегда сможет дать какой-то, хотя бы минимальный, ответ по бумаге. Ему не нужно будет держать клиента на телефоне и объяснять, что вот Нины Ивановны сегодня нет, и из-за этого придется немножко подождать или перезвонить позже. В такой ситуации вы можете потерять клиента.
Поэтому все эти вещидолжны быть расписаны, это очень важно.
Очень важно, чтобы ваши работники понимали этику общения с клиентом. Это тоже должно быть расписано в ваших инструкциях. Это немножко не относится к инструкциям системы продаж, но мы это с вами немного затронем, потому что ваши работники должны понимать, что для них представляет клиент, какое у них внутреннееотношение к нему. И это должно исходить от вас.
Если вы будете позиционировать себя так, что вы относитесь к своим клиентам как к друзьям, то же самое должно, конечно, исходить и от ваших работников. Если это не будет исходить от вас, то вам будет бесполезно требовать это от ваших работников. Все должно быть гармонично.
Вы должны спускать, как я вам сейчас сказал, именно сверху, но, соответственно, согласовывая и корректируя это с вашими работниками. Только тогда у вас будет все грамотно и четко работать. И это будет устраивать и вас, и ваших сотрудников, и ваших клиентов.
Соответственно у вас упадет с души большой комок. Вам не надо будет с утра до вечера пропадать в офисе. Это может очень сильно сэкономить ваше время, дать вам дополнительные свободу, которую вы сможете потратить на себя непосредственно и на свою семью.
Это был Александр Морозов. Наш второй видеоурок, касающийся 10 шагов к увеличению продаж в оптовой торговле.
Следующий видеоурок №3, в котором мы с вами разберем непосредственно планирование продаж на вашем предприятии –какое это важное значение имеет? Кому это нужно? Кому это не нужно? И что это планирование даст всем?
До встречи на следующем видеоуроке!
Глава 3
В этом уроке мы с вами затронем такую вещь, как планирование. Нужны ли планы на предприятии или у вас и так все нормально, вы и так прорветесь?
Сначала разберем, для чего они нужны.
В первую очередь, как я вам уже говорил, то, что мы не можем подсчитать – мы не контролируем. Планирование помогает контролировать наше предприятие, наши прибыли, наши обороты.
Многие привыкли, что планирование – это «я закупил товара на 100 000 рублей и мне нужно в этом месяце продать на 150 000 рублей, чтобы я получил прибыль 50 000 рублей». Кто-то, может быть, по-другому к этому относится, но, скорее всего, у каждого есть какие-то минусы в системах планирования, потому что у каждого своя специфика.
Я вам расскажу сейчас об общей схеме планирования, а вам уже решать – что вы сможете на своем предприятии применить, а что не сможете.
Во-первых, надо понимать, кому нужны эти планы, а кому они не нужны. Они нужны вам как руководителю компании и людям, которые заинтересованы в своем заработке. Если у вас люди «сидят» на окладах, то им будет не интересна эта система.
Если ваши работники «сидят» на процентах от прибыли или на процентах от продаж, то им эта система будет интересна. Если, конечно, работники будут ее понимать, и она будет их устраивать.
Люди, которые «сидят» на окладах, однозначно будут противиться и отговаривать других, высказываясь о том, что эта система не нужна, начальство хочет контролировать каждый ваш шаг, чтобы платить вам меньше, чтобы вас в чем-то ужать.
На самом деле планирование, нормальное, прозрачное планирование должно приносить плюсы всем –вам, как собственнику, и вашим работникам тоже. Когда сотрудники будут видеть, что все четко и нет никакого обмана, они  будут понимать – к чему они стремятся и для чего выполняют эти планы.
За планы обязательнодолжен быть ответственный человек, который будет все контролировать. Вначале это должны быть вы.
Планирование по правилам происходит у всех немного по-разному. Кто-то  планирует, начиная, к примеру, с больших сроков – делают план на 5 лет, потом на 3 года, потом на год и спускаются ниже – на 9 месяцев, на полгода, на квартал и дальше уже помесячно.
Сначала вам стоит подстроиться под специфику предприятия, ведь есть зависимость от того, сезонный у вас товар или несезонный. Можно планировать вначале хотя бы квартал.
Если вы этим никогда не занимались, планироватьлучше всего и проще всего на основе исторических данных. Как это происходит?
Вы можете вывести свои продажи, к примеру, за предыдущий год. Высчитать средние продажи за месяц и, исходя из этих продаж, начать планирование. Можно, конечно, попробовать взять какой-томесяц с наибольшими показателями и от него начать планирование, но этому будут сопротивляться ваши сотрудники.
Вы должны своим сотрудникам грамотно преподнести эту систему, грамотно ее продать. И если они не одобрят предложенную вами систему, она никому  пользу не принесет. Будет только вред, потому что поставленные планы, какие-то амбициозныесверхзадачи от вас исходящие, идущие из ваших планов заработка, приведут к тому, что руки ваших сотрудников просто опустятся и они не будут стремиться к выполнению планов.
Планы должны быть немного выше достижимого, но они должны быть выполнимы. Не должно быть такого – в этом месяце наторговали на 2 млн, а в следующем месяце вы решили купить себе новый автомобиль и вам срочно понадобились лишние полмиллиона. Поэтому в этом месяце у вас план был 2 млн, а в следующем месяце вы решили тупо сделать план 3.5 млн, и лишь потому, что вам нужны лишние деньги. Соответственно это не будет подстегивать ваших работников.
Поэтому я рекомендую: начинайте с небольших планов, исходя из исторических данных. Если, к примеру, ваш среднемесячный план, среднемесячная выручка, к примеру, была, грубо говоря, 5 млн, значит, вы с этого и должны начать.
Вы собираете сотрудников и говорите: «Теперь у нас начнется планирование. С этого месяца предлагаю вам сделать план 5 млн рублей». Объясняете им предыдущую историю, что на самом деле это не самый высокий показатель, который у вас был, а среднее по году.
В этом случае сотрудники отнесутся к планам более лояльно, и у них  будет больше стремления к выполнению задач.
Сразу скажу вам, планировать можно не только планы по выручке, планы по прибыли, если, конечно, вы хотите, чтобы работники видели вашу прибыль. Также можно планировать такие показатели, как средний чек, количество покупок, величина средней покупки. Такие вещи тоже можно планировать, но все планы должны быть привязаны к мотивации сотрудников.
Если у сотрудников не будет правильной мотивации на эти действия, то смысла планирования не будет совершенно никакого. Это будет нужно только вам. Работники будут смотреть на это уже не так, как нужно.
Соответственно вы подготавливаете эти планы, грамотно преподносите своим сотрудникам, грамотно им это продаете и начинаете пробовать.
Планы могут не понравиться тем людям, которые привыкли сидеть на одном месте и ни к чему не стремиться, которых устраивает оклад.  Вас такие люди не должны устраивать.
Ваши планы будут подталкивать ваших менеджеров к, во-первых, какому-то командному сотрудничеству, потому что некоторые планы можно привести к командным показателям и соревнованию между сотрудниками. Каждый из них будет стараться сделать что-то лучше, заработать больше, чтобы получить от этого большую выгоду для себя и подняться в глазах других людей. Соответственно они будут стараться подтянуть тех, кто портит  командные показатели.
Если сделать это не получается, то на совещании нужно преподносить так, что вот человек не справляетсяс планами, с показателями, давайте это как-то решать – или его дополнительно обучать, или расставаться с этим сотрудником, или переводить его на более подходящее для него место, если он не справляется.
Ваши планы должны, как я уже сказал, быть согласованы с вашими работниками и все это должно быть четкопрописано на бумаге.Ведь самый главный документ для менеджеров, для ваших работников, о которых мы будем разговаривать в следующем уроке, по-разному называется, – это платежная ведомость или зарплатная ведомость, или мотивационная какая-то карта. Но это та часть вашего договора с менеджером, в которой четко написано, что за что человек получает. Только в этом случае он будет каждый день сидеть по вечерам или на работеи думать, каждый день  прикидывать, сколько он сегодня заработал и сколько он сможет получить денег, если он сделает то-то, то-то и то-то.
Когда у человека появятся такие расчеты, у него появится и стремление.
Как я уже говорил, планировать надо месячный объем продаж, планировать надо стоимость средней покупки, количество продаж в месяц и соответственно надо планировать стоимость средней покупки.
Вот эти вот три показателя, их можно привязать непосредственно к командным показателям.
Если, к примеру, месячный план вы можете привязать непосредственно к каждому менеджеру в зависимости от того, как у вас поделены клиенты, то вот эти показатели вы можете уже привязать к командным действиям.
К примеру, если у вас в этом месяце было 200 продаж, то вы можете поставить план на следующий месяц 215 продаж и если этот план будет достигнут, то каждый из сотрудников получит какую-то премию. Если это количество не будет достигнуто, никто никакой премии не получит. И тут уже понятно, что все будет зависеть от совместной работы.
Денежная мотивация – очень сильная мотивация, она как бы сплачивает людей. Они даже (потом сможете понаблюдать), когда наступит 25-е или 26-е число месяца, а будет не хватать 5 или 10 продаж, будут обзванивать каждый своего клиента, что-то пытаться ему пристроить и в итоге добьются этого. Денежная мотивацияочень сильно подстегивает.
И еще одинпоказатель, по которому также советую делать командные премии, – это точка вашей безубыточности. То количество выручки, которое покрывает все ваши расходы – оклады, аренда, когда вы выходите в ноль. И точку этой безубыточности надо приближать как можно ближе к началу месяца.
К примеру, вы можете высчитать ваши исторические показатели, и если у вас этаточка находится, к примеру, в районе двадцатых чисел, вы можете каждый месяц предлагать понижать ее хотя бы на один день. И тоже выплачивать за это премию.
Все эти показатели будут подстегивать людей к работе, а соответственно это будет увеличивать оборот компании и прибыли компании.
Потом все эти показатели можно взаимно между собой связать. К примеру, если они превысят среднемесячное количество покупок по вашему плану, но средний чек не будет достигнут, то тогда вы не выплачиваете премию. Чтобы добиться большего количества продаж, работники могут начать продавать каждому на 10, на 20, на 30 рублей и от этого количество покупок будет больше.
Вы можете поставить планку по среднему чеку, и если будет очень много  мелких покупок, им будет невыгодно их осуществлять. Сотрудники будут  вынуждены совершать допродажу – предлагать клиенту еще дополнительный товар, чтобы увеличить значение среднего чека. Люди будут понимать, что если они сделают много продаж в этом месяце, они получат премию, но если  цена средней продажи будет ниже запланированной, то они не получат ни эту премию, ни другую. И такая взаимосвязь, со временем введенная, она будет вроде своеобразной игры.
Уже не от васбудет зависеть, что вы такой вот негодяй, чт-то вот так вот сделали, а вы это преподнесли сотрудникам, их это устраивает, они взяли эту игру на себя, и у них есть интерес к работе. Они работают, мчатся вперед, как паровоз, соответственно продвигают ваше предприятие, увеличивают ваши прибыли.
Еще советую контролироватьоборачиваемость товара, количество исходящих звонков и количество входящих.
 
 
 
Глава 4
На этом уроке мы поговорим с вами о системах мотивации. Как вы на данный момент мотивируете своих сотрудников? Нравится им это или нет? Есть ли у них документы, регламентирующие их действия, и все ли их устраивает? Кому нужна мотивация и как она должна выглядеть на самом деле?
Если сейчас ваши сотрудники «сидят» на окладах, то они просто не заинтересованы в увеличении оборотов, продаж или прибыли. Если вы платите сотрудникам оклад плюс процент с прибыли или с оборота, это уже их более заинтересовывает. Однако все должно быть выстроено и записано на бумаге.
В предыдущем уроке мы с вами обсуждали планирование и, соответственно,  к планированию должна быть привязана мотивация сотрудников.
Начнем, как всегда, с бумажной рутины. У сотрудника должно быть обязательно прописано все по его должностным обязанностям и в отдельной степени. Как я вам говорил уже, для менеджера очень серьезная бумага по продажам и самая главная –это бумага по его оплатам.
В должностной инструкции вы описываете все обязанности работника – что он делает, за что отвечает. А именно в зарплатной ведомости вы должны описать, какая у него фиксированная часть оплаты и что он получает за свои планы, за перевыполнение планов, за выполнение командных заданий.
Менеджер должен все это видеть прозрачно и уметь просчитать. К примеру, в конце каждого рабочего дня он должен посмотреть и сказать: «Вот, сегодня я заработал столько-то. Если я дальше буду делать это, то я в итоге получу вот такую вот сумму». Все это должно быть обязательно задокументировано.
Если этого нет на бумаге, и менеджер не сможет ничего просчитать, он не будет понимать, куда ему идти и что делать. С таким документом он делает определенные шаги и рассчитывает, планирует свое время правильно и грамотно.
Когда вы вводите новую систему оплаты, это, естественно, надо обсуждать со своими сотрудниками. Чтобы она приносила пользу и вам, и им, это должно быть обговорено. Работникам нужно грамотно эту систему оплаты предоставить и продать, чтобы она устраивала и вас, и их. Поэтому, после того как вы ее подготовили, вам надо обсудить ее с вашими работниками.
Как я уже объяснял, первоначально это легче всего строить по историческим данным продаж вашей компании за предыдущие периоды и тогда вашим сотрудникам будет легче ориентироваться.
Даже если, к примеру, вы берете новых сотрудников, вы можете уже объяснить на ваших показателях, что средняя выручка была вот такая-то, чтобы достигнуть этого, нужно сделать это, это и это. Если у вас новый сотрудник, он приходит с испытательным сроком 3 месяца и у него есть время, чтобы во все это вникнуть и все понять.
Когда вы вводите новую систему, даже со старыми сотрудниками вы должны обсудить определенные сроки ее введения. Сроки и то, как это начнет действовать.
Правильнее было бы, если бы вы, к примеру, ввели новую систему оплаты, на нее бы все согласились, но с таким условием, что первые 1 или 2 месяца это действует только в плюсовую сторону. Если сотрудники будут «копать» и добьются этого, то – хорошо, будут первые 1 или 2 месяца только пряники. И в обратную сторону шагов не будет. Если они вдруг не выполнят план, никаких штрафных санкций к ним применяться не будет.
Это даст свободу вашим сотрудникам, и они смогут как-то пытаться что-то для себя заработать. Потом уже они приведут себя сами к такой ситуации,  когда они уже заработали, обратного пути у них уже нет – они не смогут вам сказать, что такая система не действует или вы ставите какие-то завышенные планы.
В дальнейшем уже можно обговаривать повышение планов исходя из вашей ассортиментной политики и ваших товарных запасов – все ли  у вас правильно, вовремя ли поступает и есть ли чем торговать.
Только после того, когда вы все вместе всё согласуете, и вас это устроит, и мотивация подойдет вашим сотрудникам, только тогдастоит переходить к этой системе. И то, как я объяснял уже, на определенный пробный срок. Если, например, в течение месяца-двух вы ее испытали, всех всё устроило, закрепили, и только тогда уже, с этого момента, действуют и пряники, и кнуты. Если выполнили – получили, не выполнили – не получили. Но это обязательно должно быть записано на бумаге. И обязательно должно контролироваться. Без этого – никак.
Недостаточно просто мотивировать своих сотрудников деньгами, они должны еще постоянно обучаться, постоянно повышать свою квалификацию.
Во-первых, их должны обучать непосредственные руководители – проводить какие-то постоянные внутрифирменные тренинги, чтобы понимать, на каком уровне находятсяих сотрудники. Постоянно, хотя бы раз в 3-4 месяца, сотрудники должны посещать сторонние тренинги, чтобы они могли сменить обстановку, пообщаться с другими людьми и набраться опыта.
Достаточно того, чтобы от этих тренингов сотрудники получали для себя хотя бы 10-15% полезной информации, обучались тому, чего они не умеют делать. И это будет большой шаг вперед. Это не дает им «застояться», потому что человек, когда он постоянно находится в рутине, со временем начинает этим тяготиться и у него теряется смысл какой-то деятельности. Он достигает определенных результатов, и дальше двигатьсяне видит смысла.
Еще один совет – обязательно всем людямнадо прописывать небольшой период отдыха. Мозг, перенасыщенный информацией, начинает работатьнамного медленнее и очень полезно, когда вы своим работникам выделяете в течение часа 5-10 минут свободного времени. Вэто время они могут просто отойти от своего рабочего места, заняться чем-то сторонним, прогуляться по лестнице, почитать книгу, попрыгать на одной ноге или сделать что-либо еще.Это проверено временем, отвлекает мозг и провоцирует человека на более плодотворную деятельность.
Еще один из важных моментов, можно назвать это контролем, – рабочий журнал. Вначале это очень не нравится самим работникам и это очень трудно внедрить руководителям. Когда вы заставляете людей вести рабочие журналы, это вызывает большую волну недовольства. Недовольство не только  менеджеров по продажам, но и основной части вашего коллектива.
Необходимо ввести рабочие журналы, в которых работник будет разграничивать свое время. К примеру, с 10 до 11 он разбирается с входящей почтой, с 12 до 13 делает исходящие звонки и общается с клиентами, а вечером он, к примеру, выделяет себе час, чтобы подготовиться к следующему дню, разобрать итоги сегодняшнегои прийти к каким-то результатам.
На самом деле журнал – это добро и для руководителя, и для работников.   Для руководителя он дает понятие, чем занимаются люди за свою зарплату, а для работника он полезен тем, что человек начинает более грамотно планировать свое время. Потом, просматривая историю этого журнала, если сотрудник будет правильно к нему относиться, он будет понимать, чтоделает правильно, а что – неправильно. От чего-то он может избавиться, поручить другим людям, а что-то он должен делать, к примеру, не вечером, а в первую очередь, с утра.
Основная часть вашего коллектива будет против введения рабочих журналов, потому что никто не любит лишнего контроля над собой. Но на самом деле это надо правильно преподнести.
Если у вас хорошие отношения в коллективе, то люди должны это нововведение воспринять правильно. И если система журналов будет введена, то это очень сильно сэкономит время сотрудников. Сэкономитваше время и время сотрудников.
Ваше – потому что вам будет легче удостовериться в том, что на самом деле сотрудники делают какое-то движение, а сотрудникам будет легчепонимать, на что они тратят свое время и правильно ли они его тратят. Но это будет интересно только тем, кто «сидит» не на окладах, а, к примеру, на процентах от прибыли или процентах от оборота. Эти сотрудники будут  заинтересованы. Тем же, кто «сидит» на окладе, система рабочих журналов будет совершенно не интересна, потому что для этих работников самое главное –высидеть свое время, получить оклад и уйти. Соответственно они будут самыми первыми противниками журналов.
Я еще раз повторюсь, журналы – это очень благое дело. Если вы правильно сможете преподнести это в своей компании, это будет очень большой плюс в вашу сторону.
Это был Александр Морозов. У нас был сегодня урок мотивации сотрудников. До встречи на следующем уроке, до свидания.
 
 
 
Глава 5
Немного поясню, почему названиеименно такое. На самом деле очень многие компании сейчас не задумываются о лояльности к клиентам и расценивают это немного иначе, считая, что достаточно снизить цены, запустить побольше рекламы и тогда появится намного больше клиентов, станет больше клиентская база.
Мы шаг за шагом продвигаемся к тому, что многие люди уже акцентируют свое внимание не на ценах, а именно на ценности, которую предоставляет им компания, продающая товар.
Поэтому первое, о чем вам надо задуматься, – это о том, как вы относитесь к своим клиентам? Любите вы их или нет? Может быть, для многих это какие-то высокие слова – любить своих клиентов, потому что настроены на то, что клиентов надо как-то побыстрее «обуть», снять с них «бабок» и двигаться дальше.
На самом деле если ваша компания построена на долгосрочной основе, и вы рассчитываете получать от нее постоянную прибыль, то вы должны быть сфокусированы на клиентах. Вы должны их расценивать как своих друзей и относиться к ним совершенно так же. Это свое понятие вы должны от себя распространять дальше по своей компании.
Если вы будете к своим клиентам относиться как к своим друзьям, то соответственно ваши работники будут к ним относиться так же. А если вы не будете так относиться, то и ваши работники будут общаться с ними совершенно по-другому.
Если у работника будет понятие, что вы расцениваете клиентакак близкого своего друга, то и он будет к нему относиться соответствующим образом. Когда возникают какие-то мелкие и важные вопросы, работник не сможет по телефону ответить клиенту: «Знаешь, если тебя что-то не устраивает, ты можешь идти куда подальше». У сотрудников в голове будет заложено, чтоклиент – это их друг, товарищ, каждый воспринимает это по-своему. Когда это чувство будетвнутри человека, то оно будет восприниматься также и на другой стороне, пусть даже это будут обычные телефонные переговоры.
К примеру, из Дейла Карнеги, выступление двух фокусников. Два фокусника выступают и показывают совершенно одни и те же фокусы на сцене, только одному фокуснику все с радостью хлопают, а на другого все просто смотрят и никак его не благодарят.
Дело все в том, что первый фокусник выходит с душой, он выходит с тем, что он любит своих зрителей, любит свое дело, любит то, что он хочет им показать. Ему все это нравится и от него исходит какая-то психологическая аура. Люди это воспринимают на каких-то волнах, и поэтому они ему аплодируют. Они понимают, что для них он это делает с чистой душой, чтобы порадовать.
А второй фокусник выходит на сцену с мыслями об одном: «Сейчас я быстро покажу все фокусы, они этому удивятся, я сниму свои «бабки» и займусь дальше своими делами». А это отношение зрителям видно.
Приведу такой пример: некоторые компании требуют, чтобы перед лицом людей, которые общаются с клиентами по телефону, всегда висело зеркальце. И когда они говорят с клиентом, всегда должны улыбаться.
Если ты смотришь на себя и не улыбаешься – не надо общаться с человеком, потому что улыбка всегда чувствуется. Если ты с человеком разговариваешь на каком-то напряжении, то это сразупередается на ту сторону трубки и человек с тобой общается так же. А если ты улыбаешься, то энергетика  передается собеседнику, и он все это сразу чувствует.
Чтобы ваши клиенты были лояльны, надо начинать именно с себя, а потом передавать это своим сотрудникам. Только после этого прописывать какие-то основные документы, которые касаются общения с вашими сотрудниками – что можно делать, а чего делатьнельзя.
Должно быть основание: руководитель компании придерживается такого курса, соответственно работники придерживаются того же самого курса. И в соответствии с этим прописаны все документы в компании, которые касаются общения с клиентами.
Новые люди, которые придут в компанию, уже будут понимать, что пришли в организацию, которая относится к своим клиентам с любовью. И если они не будут поддерживать эти принципы, то, скорее всего, они не смогут  работать в этой компании, им со временем придется уйти.
Если вы строите свою компанию на долгосрочную перспективу, рассчитываете, что она будет долгие годы приносить вам прибыль и ваши клиенты будут к вам лояльны, нужнотак же относиться к вашим клиентам.Потому что лояльность клиентов – это одна из самых дешевых видов рекламы. Если вы будете правильно относиться к своему клиенту, начнет работать «сарафанное» радио. А «сарафанное» радио – пожалуй, лучшая реклама.
Как может сработать «сарафанное» радио, если клиенты к вам лояльно относятся?
Ваших клиентов, которые к вам хорошо относятся, вы можете попросить, к примеру, оставить отзыв – обычный или видео. И если вы разместите отзыв от компаний, с которыми вы работаете, которые к тому же очень известны на рынке, то это очень сильно действует на людей.
Когда человек видит, что с вами работает компания из его же сферы, но которая намного крупнее и на которую он равняется, он сразу понимает, что должен работать именно с вами, потому что хочет, чтобы у него все было так же хорошо, как и в той компании.
Лояльность – эта та вещь, которую нельзя измерить материально, она измеряется только в долгосрочной перспективе и какими-то показателями ее очень сложно измерить. Многие пытаются как-то измерить лояльность по таким показателям как пожизненная доходность покупателя, но это все-таки  усредненные мерки. Очень четко и правильно это измерить сложно, для этого нужны какие-то постоянные налаженныесистемы, чтобы все это можно было испытать.
После того как у вас выстроены отношения к клиентам, и вы понимаете как это расценивают сотрудники, вы начинаете привлекать клиентов.
Вам изначально нужно понимать, кто ваш клиент? Где он водится? Чем он занимается? Какие у него интересы? Какие у него проблемы? Не понимая этого, нет смысла давать рекламу или как-то еще начинать привлекать клиентов.
Сначала надо изучить вашего клиента, где он находится, и тогда вы начнете понимать, как его завлечь.
Недостаточно просто придумать какой-то уникальный или дешевый продукт и запустить его для привлечения клиентов. Обязательно надо понимать, что вашему клиенту нужно, а только после этого начинать уже шагать к другим вещам. Потому что, к примеру, в оптовой торговле повторные покупки – это одна из составляющих бизнеса. Нет такого, чтобы человек пришел, купил и ушел. Человек возвращается снова, снова и снова.
Если вы правильно его к себе «приручите», можно так сказать, и сделаете его лояльным, вам придется меньше тратить денег на его обслуживание. Потому что он будет приходить, покупать и покупать.
Вам не нужна будет на него реклама, не придется еще как-то дополнительно его обслуживать. Нужно будет просто стимулировать его на новые покупки и давать ему понять, что вы относитесь к нему как к близкому человеку. Тогда он «прирастет» к вам очень надолго, и даже если ему будут предлагать более низкую цену, чем у вас, он уже будет ориентироваться не на цену, а на ценность, которую вы предоставили от своей компании. И от вас уже его будет трудно оттянуть, если, конечно, вы со своей стороны что-то не накосячите.
А это может случиться только в том случае, если у вас неправильно обучен коллектив и у вас плохой продукт. Если у вас продукт плохого качества, то  рано задумываться о лояльности.
Сначала должен быть продукт, за который вы уверены на 100%, и только после этого надо начинать настраивать отношения со своим клиентом, чтобы он покупал у вас снова и снова.
Человека достаточно заставить сделать 3-4 покупки и потом его можно считать своим постоянным клиентом. Ему уже не захочется уходить в другую компанию, если вы предоставите ему определенные условия, и он с вами какой-то период времени уже проработает. У него не будет смысла испытывать на себе новые компании и пускаться во что-то неизведанное.
Вы всегда должны быть на высоте. И когда вы сможете предоставить человеку ценность своей компании, он не будет обращать особого внимания на цену. Для него вы будете на первом плане, и ваша задача – ничего не испортить.
Самое главное – убрать все барьеры между вами и вашим клиентом, чтобы на этом пути ничто не портило ваших отношений.
Это был видеоурок о лояльности к вашим клиентам. Тема достаточно сложная для наших компаний, потому что на западе это уже очень сильно распространено и компании понимают, что ценовая политика ведет уже только в тупик. Будущее за компаниями, которые обхаживают, можно так сказать «облизывают», любят своих клиентов.
Если вы впишете свои компании в эти же рамки, и люди будут чувствовать, что это искренне, то за вами будущее.
С вами был Александр Морозов. До следующего урока. Удачи!
 
 
Глава 6
Сегодня наш шестой урок из серии «10 шагов к увеличению продаж в оптовой торговле». И сегодня мы затронем такую сферу как общение с клиентами.
В предыдущей главе мы разговаривали о том, как влюбить в себя клиентов. Название этого урока – «Мы влюбили в себя клиентов, что дальше с этим делать?». Как этим распоряжаться, куда это грамотно направлять?
Сегодня мы начнем с сегментации вашей базы. Например, к вам пришел человек, сделал первую покупку и теперь он перешел в разряд ваших клиентов. Что после этого нужно сделать?
Надеюсь, у вас в отделе между менеджерами существует какое-то разделение, сегментация клиентов. Самая распространенная – это сегментация территориальная, когда за каждым менеджером распределены особые территории. К примеру, можно поделить по округам, по городам-миллионникам или по каким-то другим критериям.
Если ваша компания большая, то за одним менеджером вы закрепляете крупный регион, а этот менеджер уже сам распределяетего по другимсотрудникам.
Если компания небольшая, то вы на свое усмотрение делите эти регионы между менеджерами.
Чем это удобно?
Во-первых, ваши менеджеры будут понимать, какие приоритеты в определенных регионах, потому что, как ни крути, это все равно существует. И, во-вторых, у вас будет грамотное распределение. А если у вас будет распределение, значит, вы сможете с определенного менеджера спросить за конкретного клиента.
Не должно быть так, что, к примеру, сначала менеджеры по продажам привлекли клиентов, а затем с ними начинают общаться уже менеджеры по работе с клиентами. В этой ситуации получается – кто к телефону подошел, тот с клиентом и общается. Такого бытьне должно.
Каждый клиент обязательно должен быть закреплен за определенным сотрудником. Это нужно для того, чтобы кто-то нес ответственность в случае, если что-то пойдет не так. И этот кто-то должен понимать, что на нем лежит ответственность за конкретного клиента.Если он что-то с ним накосячит, за это спросят именно с него и накажут деньгами.
Поэтому обязательно разделите своих клиентов по территориальному принципу. Можете сделать это как-то по-другому, если у вас сфера деятельности специфическая, но самый простой способ, который в основном все применяют, – это деление по территориям.
После того как вы разделили клиентов территориально, вам нужно разделить их по прибыли, которую они вам приносят. Ко всем клиентам нужно одинаково хорошо относиться, но разделитьих все равно нужно по определенным группам.
Есть определенное деление на клиентов, которые вам, к примеру, приносят оборот и клиентов, которые приносят вам прибыль. Обойтись невозможно ни без тех, ни без других.
У вас должно быть определенное разделение. Например, у вас есть клиенты-монстры, назовем их так, и они обеспечивают вам 80% денежного оборота, чтобы вы могли поддерживать в рабочем состоянии всю свою систему – грузчиков, менеджеров, склады, всех работников, чтобы ваша система работала. И есть 20% других клиентов, которые вам приносят основную прибыль.
К примеру, 80% клиентов приносят вам оборот, а 20% клиентов приносят львиную долю прибыли. Поэтому у вас должна быть соответствующая сегментация. Вначале разделение на монстров и обычных и потом уже сегментация оставшихся клиентов по прибыли, которую они вам приносят.
Никто не отменял такого понятия, как «уволить клиента». Есть клиенты, которые не приносят прибыли, и от них компания видит только проблемы.  От таких клиентов не то чтобы надо избавляться, но стараться им дать номе телефона или сайт своего конкурента. Сказать такому клиенту: «Если вас что-то не устраивает, обратитесь в эту компанию. Если вас не устраивают принципы нашей работы».
От таких клиентов нужно оберегать своих сотрудников. Если их будут постоянно прессовать какие-то непонятные люди, которые не приносят вам прибыли и издеваются над вашими сотрудниками, то такого клиента можно «уволить» и не обращать на него внимания.
Какое-то получается небольшое несоответствие с предыдущим видеоуроком – лояльность и «увольнение» клиента, но на самом деле это правильно.   Потому что есть люди совершенно неадекватные, которые хотят, как говорится, влезть на кактус и не обколоться, а затем еще и получить сдачу или какие-то премии, когда они спустятся.
Поэтому давайте своим менеджерам какую-то небольшую свободу при общении с клиентом. Если какая-то ситуация неприятная возникает, лучше это рассматривать как-то отдельно. Чтобы это было как-то понятнее,  обязательно нужен контроль.
Если менеджер будет чувствовать за собой контроль, то общение с клиентом не перейдет на какие-то личные вещи. К примеру, что-то личноменеджера не устроило, и он может уже поставить клиента в разряд «увольняемых», а на самом деле этот клиент приносит нормальную прибыль компании, а всего лишь просто в разговоре с менеджером были какие-то непонятные нюансы.
Поэтому ежедневныепланерки как раз и уберегают от таких вещей и позволяют все держать на контроле. Менеджер должен сразу сообщить, что возникла какая-то неприятная ситуация.
В таких случаях еще помогает такая вещь, как обратная связь. Обязательно на сайте должно быть такое окошко, к примеру, «Напиши письмо директору» или«Если тебя что-то не устроило, ты можешь напрямую пообщаться с директором, избегая жалоб менеджеру».
Очень хорошо, когда вы обслуживаете клиента и отсылаете ему документы, вместе с документами можно добавлять анкету опроса вашего клиента – все ли его устраивает в вашей работе? Какие он хочет, к примеру, увидеть у вас новинки или какие-то изменения? Любые свои пожелания клиент может там описать.
Эти анкеты вы должны обязательно проверять. Это не должно быть показухой, это должен быть именно обратный отзыв, чтобы люди понимали, что вы все контролируете. Чтобы менеджеры тоже понимали, что у вас все находится под контролем.
Если не будет какого-то хотя бы мало-мальского контроля, со стороны менеджеров все равно начнутся какие-то спуски. Все мы люди и у кого-то бывает хорошее настроение, а у кого-то плохое. Самое главное, что это все должно быть прописано.
Наша последняя беседа, наш урок, – это корпоративная книга продаж. Название иностранное, но оно более-менее понятно уже большинству людей.
Все взаимоотношения с клиентами должны быть заранее прописаны, чтобы каждый работник понимал, как он может вести себяс клиентом, как он должен себя вести с клиентом.
Эта корпоративная книга не должна быть закрытой, ее должны читать все. Ее должны знать, в первую очередь, ваши клиенты. Они должны знать, каких принципов вы придерживаетесь, как вы себя позиционируете, какая у вас миссия и как вы настроены по отношению к ним.
Клиенты должны понимать, что существует обратная связь. И если они увидят, что написано одно, а вы ведете себя совершенно по-другому, то клиенты сразу могутвам об этом намекнуть. Поэтому связь напрямую с директором очень помогает, но, еще раз напомню, это должно быть обязательно с обратным откликом.
Если человек на что-то пожалуется, о чем-то напишет, а вы не отзоветесь, то в дальнейшем он никогда больше к этому не прибегнет, но поймет, что это на самом деле все показное.
Если вы работникам будете просто спускать указания сверху и говорить: «Так, относимся к клиентам так и так!» то насильно ничего не получится.Если вас работники не поддерживают, то это совершенно не работает.
Один еще из вариантов, как можно контролировать – это так называемый тайный покупатель. В основном его сейчас применяют сейчас некоторые компании, которые занимаются розницей, но уже настало время, я думаю, что тайный покупатель может уже действовать и в компаниях, которые работают через Интернет, и общаются только по телефонам или через заказы с сайта.
Поэтому, если ваши работники будут знать, что у вас заключен, к примеру, договор с какой-то компанией и в этой компании описаны все ваши принципы общения с клиентом. Вы будете знать, что регулярно к вам совершаются звонки сторонними лицами, которые записывают ваш разговор на диктофон и оценивают его в соответствии с вашим отношением, прописанным на бумаге. Когда менеджеры будут знать, что эта информация  поставляется руководству, они будут себя вести намного лояльнее. Эта планочка зафиксируется у них в голове и они будут понимать, что если они сделают что-то не так, и если это прописано в их платежной ведомости
 
 
Глава 7
Это запись видеоурока №7 из серии «10 шагов к увеличению продаж в оптовой торговле».
На этом уроке мы с вами поговорим о поддержке клиентов после совершения ими покупки. Глава называется очень странно – «Чтобы любовь не прошла, и не завяли помидоры». Что для этого нужно делать?
Иногда так бывает, что после первых продаж мы испытываем радость и забываем про своих клиентов. Наши менеджеры забывают о них и не связываются с клиентами ни сразу после продажи, ни на протяжении какого-либо срока.
Чтобы этого не происходило, нужно обязательно прописать в должностной инструкции менеджера и в инструкциях по общению с клиентами, простую вещь – после первой отгрузки, после первой оплаты клиентом, на этом нужно очень сильно заострить внимание. Непосредственно после отправки груза сделать звонок клиенту и сообщить: «Груз отправлен, пожалуйста, ожидайте» и «Вот такой-то номер накладной» или сообщить еще какие-то  данные.
На протяжении какого-то времени после отправки обязательно надо сделать дополнительный звонок клиенту – поинтересоваться, получил ли он товар, все ли его устроило, есть ли какие-то претензии, замечания и т.п.
Это нужно, во-первых, для того чтобы опередить клиента, если вдруг что-то пойдет не так. И тогда он уже должен будет понимать, что даже если какой-то косяк произошел, мы об этом заблаговременно побеспокоились и в его мыслях уже немного опередили его претензию.
Если даже прошла неделя или 10 дней, после того как клиент сделал у нас покупку, мы все равно должны сделать ему звонок. И этим, как говорится,  кашу маслом не испортишь, вниманием клиента не испортишь. Покупает клиент или не покупает – звонки должны совершаться регулярно, особенно после покупки.
В дальнейшем звонки можно делать с интервалом в неделю или две, но они должны происходить обязательно. У менеджера по продажам или по работе с клиентами обязательно должно в графике быть отмечено, когда и какого клиента он будет обзванивать.
Как мы с вами до этого говорили по планированию, планирование должно происходить на неделю, на месяц, на квартал. И соответственно менеджер тех клиентов, которые за ним закреплены, должен распределять их – поквартально, помесячно, по неделям и, соответственно, кому он будет делать звонок каждый день.
Все это должно быть прописано в инструкции менеджера и это должен контролировать либо непосредственный руководитель, либо руководитель отдела продаж. Но контроль должен быть постоянным. Если вы не будете  контролировать, значит, со временем и менеджеры начнут это дело спускать с рук и вашклиент останется без внимания, без постоянной связи. А это очень важно.
Помимо постоянной голосовой связи по телефону не помешает раз в неделю делать клиенту почтовыерассылки. Но почтовая рассылка обязательно должна быть привязана к какому-то событию – поступлению какой-то новинки, например, или какой-то акции. Нельзя просто отправлять такое сообщение, типа «купите у нас что-нибудь еще» или с намеком на покупку.
Непосредственно у самих руководителей и у менеджеров, которые занимаются именно закупкам, очень важно узнавать, когда день рождения у клиентов. Это станет очень большим стимулом к тому, чтобы вы запомнились клиенту надолго.
Я до сих пор вспоминаю такой случай, когда я очень долгое времяходил в определенный фитнес-центр. Но потом, из-за того что я переехал на новое место жительства, я перестал его посещать. Случилось так, что у меня был день рождения и первый, кто меня поздравил с утра и чему я очень удивился, были работники именно этого фитнес-центра. Хотя я уже почти год их не посещал, все равно, видимо, остался в их графике, в котором было отмечено,  что у меня день рождения и меня нужно поздравить. Примерно в районе 8 или 9 утра раздался звонок, и меня поздравили с днем рождения из этой компании.
Этот случай очень сильно засел в моей голове. Было это где-то 8 или 9 лет назад, но все равно я об этом постоянно вспоминаю. И в будущем, если я буду жить где-то рядом с этимфитнес-центром, я снова буду ходить в него и мои отзывы о нем в кругу друзей будут звучать очень лояльно.
Если кто-то из моих друзей будет сравнивать разные фитнес-центры, куда ему пойти заниматься, конечно, я посоветую ему именно этот центр, в котором меня поздравили с днем рождения. Какая-то, конечно, мелочь, но зато очень сильно застревает в голове.
Как я уже вам объяснял, обязательно при каждой отправке груза с документами, надо вкладывать и соответствующую анкету для клиента. Эти анкеты желательно регулярнонемного изменять, потому что если вы будете из года в год посылать анкеты с одними и теми же вопросами, они надоедят клиенту.
На анкеты нужно обязательно реагировать, давать отзыв. Если люди увидят, что они что-то пишут, а когда эти анкеты поступают к вам, вы их просто складываете в кучу и ничего после этого не делаете, людисо временем перестанут вообще их вам присылать обратно.
Поэтому, когда вам поступает анкета, у менеджеров должно быть прописано, что человеку, приславшему анкету, нужно обязательно позвонить и выразить благодарность за то, что он потратил время, заполнил анкету, прислал ее вам. А те вещи, которые он написал в анкете, будут обязательно рассмотрены и об этом ему будет сообщено дополнительно.
Еще один из важных моментов по общению с клиентами – это просить наиболее лояльных к вам клиентов оставлять вам отзывы. Отзывы – это очень важно. Если вы будете размещать их на своем сайте, то посетители других компаний, читая эти отзывы, будут очень лояльно к вам относиться и соответственно приходить в вашу компанию, а не в другую. И тем более, если у вас будут размещены отзывы от каких-то крупных компаний, которые работают с крупными потребителями и мелкие компании на них равняются,  это окажет очень сильное влияние на то, чтобы люди к вам приходили по этим отзывам.
На сегодняшний момент – это все, что я вам хотел рассказать на эту тему. Надеюсь, вы сможете из этого урока что-то для себя получить полезное и сразу же применить в своем бизнесе и получить какие-то результаты.
С вами был Александр Морозов. До встречи на следующихвидеоуроках!
 
Глава 8
Это запись видеоурока №8 из серии «10 шагов к увеличению продаж в оптовой торговле».
На этом уроке, название у него очень странное, – «Как стать Штирлицем среди конкурентов?» я расскажу вам о важности контроля своих конкурентов. Для чего это нужно? К чему вас это приведет? Зачем вам это нужно?
Кому это надо?
В первую очередь это нужно вам, потому что, осуществляя слежку за своими конкурентами, вы сможете вычислить их слабые места. А то, что они не предоставляют своим клиентам использовать в дальнейшей своей работе.
Кроме того, вы сможете постоянно отслеживать свой ассортимент и ценовую политику конкурентов. Исходя из этого, вы сможете выбирать, какие товары вам сделать локомотивами или на каких товарах вам заработать дополнительную прибыль.
Обязательно нужно определиться, за какими конкурентами вы будете следить, сделать соответствующий список и постоянно их контролировать. За осуществление этого контроля обязательно должен быть ответственный человек.
Если вы просто скажете своим менеджерам, что не помешало бы, например, за этим и этим конкурентом следить, то они будут к этому заданию  относиться не очень правильно. А если у вас будет ответственный за слежку за конкурентами, то вы будете постоянно в курсе того, чем занимаются конкуренты, какие у них плюсы, какие у них минусы, что у них есть и чего нет. Соответственно, сможете сделать свои выводы.
Еще один из плюсов слежки за конкурентами – это то, что если ваши сотрудники будет видеть, что вы намного опередили конкурентов, это будет их очень сильно подстегивать. Люди будут понимать, что они впереди, на белом коне, а это очень сильно добавит энтузиазма.
Изначально вам нужно определиться с конкурентами, за которыми вы будете следить, и с критериями отбора – за чем вы будете следить, что отслеживать, на что смотреть?
Составив определенный шаблон по этой так называемой слежке, вы сможете грамотно и постоянно контролировать компании-конкуренты. Вы сможете отбирать товары, которые есть у конкурентов и которых нету вас, и на это ориентироваться, расширяя свою ассортиментную политику, выбирая товары для front-endи товары для back-end.
Как отыскивать конкурентов?
В основном выбирая публичные источники – Интернет и разнообразные средства массовой информации. Обязательно совершать телефонные звонки конкурентам, запрашивать прайс-листы, потому что то, что выставляется на сайте, иногда не соответствует действительности. Нужно смотреть, как они отвечают на звонки, как обслуживают своих клиентов и все это обязательно фиксировать. Необходимо вычислять, какие продукты конкуренты ставят своими локомотивами, чтобы потом уже иметь возможность с ними как-то  бороться.
В этом шаблоне должны быть обязательно обозначены точки контроля – за чем вы наблюдаете. Когда вы выберете их слабые точки, вы сможете на них акцентировать свое внимание. К примеру, делают ли конкуренты доставку? Совершаютли они звонки? Какую делают упаковку?
И если в каких-то этих вещах у конкурентов вы обнаружили минусы, то сами сможете на этом дополнительно акцентировать внимание. Акцентировать внимание и рекламировать это. Рекламировать как раз те вещи, которые упускают ваши конкуренты. Вы обратите на них внимание и сделаете  рекламу. Например, если конкурент предлагает плохую упаковку, вы сделаете упор на то, чтоу вас такая-то упаковка, мы сделаем для вас индивидуальную упаковку и т.д.
Если у конкурента нет доставки или она платная, то вы делаете упор на то, что у вас есть доставка, она бесплатная, она у вас до двери.
И в эти узкие места надо постоянно наносить удары. В какие сроки это всеосуществлять? Это должно происходить постоянно. Вы должны постоянно отслеживать своих конкурентов.
Чтобы быть сильным конкурентом самому, вы должны постоянно контролировать своих конкурентов. Чтобы вы могли двигаться в нужном вам направлении, понимать, как вести себя на рынке, понимать свою ассортиментную политику, расширять ассортимент в нужном направлении, вы должны контролировать товары конкурентов, их ценовую политику, качество товаров, качество их обслуживания.
По статистике, к примеру, если у вас не появляются новинки, если вы не обновляете свой товар, то продажи могут упасть до 30-40%.
Поэтому следует отслеживать конкурентов и параллельно очень плотнообщаться со своими клиентами. У конкурентов вы выслеживаете то, что у них есть, и стараетесь товар, который у них есть, выставлять с минимальной наценкой, а на том, чего у них нет, вы акцентируете внимание и увеличиваете  маржу.
Это поможет вам продавать в разы больше, быть впереди рынка, быть впереди всех.
С вами был Александр Морозов. Это был видеоурок о слежке, о слежке за конкурентами, как это важно в вашем бизнесе и к чему вас это приведет. Удачи вам в вашем деле!
 
Глава 9
Это запись видеоурока № 9 из серии «Десять шагов к увеличению продаж в оптовой торговле». Сегодня мы затронем такой вопрос, как складские запасы. Одной из проблем, которая будет вас преследовать после увеличения ваших продаж, это проблема со складом.
Так как у вас увеличатся ваши продажи, соответственно, у вас начнутся складские просадки, поэтому это надо продумывать заблаговременно и, подстраховавшись на определенный процент, надо увеличивать свои складские запасы.
Потому, что, если вы увеличите свои продажи, но не позаботитесь о ваших складах, то все ваши усилия за короткое время сойдут на нет, потому что клиенты, которых вы к себе переманили, которые к вам прикормились, они начнут ощущать проблемы из-за того, что у них начнутся перебои и, так как вы занимаетесь не розничными продажами, а оптовыми.
Вы должны своих постоянных клиентов постоянно поддерживать своими товарами и, если у вас будут какие-то косяки в этом плане, то все, что вы делали, все, что вы нарабатывали до этого момента, сойдет на нет и потом переманить обратно клиента, вернуть его, будет намного сложнее. Во-первых.
И, во-вторых, он о вас распустит очень многие слухи, которые вам вернутся очень нежелательным результатом. Нехватку товаров надо избегать строгим контролем остатков на вашем складе, обязательно вы должны разделить свои товары на товары, которые пользуются массовым спросом, которые всегда должны у вас находиться с излишком и товары, которые вам приносят прибыль и на основании исторических ваших данных делать будущие закупки.
Но, перед тем, как вы начнете увеличивать свои продажи, вам сначала надо основательно позаботиться о складских запасах и на определенный процент их увеличить. К примеру, даже некоторые компании, когда составляют планы продаж, они ставят менеджерам верхнюю планку.
Если менеджер превышает, к примеру на 20%, делает не 100% плана, а 120% плана, то он получает высокий процент, но, если он превышает слишком сильно свой план, он делает не 120%, к примеру, а 130%, то там уже стоит заградительная такая вещь, что, если он эту планку превысит, то он уже выше этого не получит.
Это сделано для того, чтобы слишком резко не увеличивать свои продажи и, чтобы у вас не проседали склады, чтобы все происходило гармонично. Плавное увеличение продаж и плавное увеличение клиентов, чтобы не было резких скачков.
Но, в любом случае, вам надо к этому приготовиться и дополнительно прописать ответы на претензии клиентов, потому что, если вам не удастся этого избежать, вы должны уже к этому быть готовы. Как я еще раз говорил, очень важно правильно изначально планировать свои запасы.
Выбирайте способ, по которому вы будете их планировать, обычно, это самые распространенные, это исторические данные и плюс определенный процент, заложенный в рост. Кто-то делает 15% для роста, кто-то 20% и с этим формируются ваши планы продаж.
 Это тоже не должно происходить хаотично и за ваши запасы должен быть ответственный, кто будет нести ответственность за ваши неликвиды и, желательно, чтобы в формировании запасов принимали участие ваши менеджеры, чтобы это не просто контролировалось одним человеком, но, чтобы менеджеры принимали в этом участие.
Потому, что они в этом заинтересованы, они должны обеспечивать своих клиентов товарами, из которых они потом будут получать проценты со своей зарплаты. Вам нужно еще разделить товары, как я уже говорил. Товары для массового, товары для пиара и товары, которые приносят вам основную прибыль.
Все эти товары надо по этим градациям отслеживать. Что такое товары для пиара? Товары для пиара – это можно выбрать, если, к примеру, вы торгуете, вот пример вам из книг, что один автор выпускал книги и сделал специальную какую-то книгу, которая украшена какими-то изумрудами, стразами, вся в золоте и бриллиантах и пиарил это на своем сайте.
    Я, конечно, не верю, что у него такая книга была, но, я думаю, что, если бы появился такой покупатель, он заказ бы, наверное, смог бы сделать, но зато об этом все говорили. Или, к примеру, если вы торгуете коньками, вы можете сделать, выставить и пиарить у себя на заглавной странице, что у вас есть коньки, которые украшены бриллиантами двадцатикаратными, или еще чем-то.
И эти коньки стоят миллион долларов. Пускай этого никто не купит, но зато о вас все будут говорить, что вы какая-то такая неординарная компания, в которой продаются коньки за миллион долларов. Зато у вас пойдет движение и на вас будут обращать внимание, смотреть и это принесет увеличение клиентской базы.
     Следующие товары – это товары для пиара. Для чего они нужны? Это товары, которые вы можете ставить, или по себестоимости, или даже в минус себе, чтобы привлекать клиентов. Это очень хорошая тактика, которая мне понравилось еще, когда я читал книжку про компанию Walmart.
     Ее даже одно время не пускали в Германию из-за того, что у них одна из тактик была, они выбирали определенный товар и ставили его ниже себестоимости и этот товар постоянно пиарили.
   Если вы обратите внимание, IKEA, OBI, у них постоянно появляются такие товары, которые, если вы захотите их продавать, то вы посмотрите, что вам эти товары будут обходиться по такой цене, по которой они продают их уже в розницу.
 
    Поэтому, у вас обязательно должны быть такие же товары, вы должны их пиарить и рекламировать и даже, если ваши конкуренты будут видеть их и пытаться сделать тоже самое, то, копируя это, они ничего, никакой выгоды для себя совершенно не получат и не поймут, какая у вас выгода у самих для этого.
А вы должны именно зарабатывать на тех товарах, которых нет ни у кого, которые вы принимаете для дополнительной продажи. Как раз у вас получается связь с предыдущим видеоуроком, где я вам рассказывал про конкурентную разведку.
Вы отслеживаете товары, как раз, которых нет у ваших конкурентов и  делаете на них хорошую наценку. И, вкупе с тем, что у вас берут товары вашего локомотива для пиара, у вас покупают товары, на которых вы непосредственно уже зарабатываете.
Что касается непосредственно складов. Ваши товары должны также быть, как они у вас разделены по ценовым категориям, они также должны быть у вас разделены быть на складах, сторона должна соответствовать определенной категории товаров и обязательно они должны проходить жесткую градацию, чтобы на складе, на вашем, не было разбросано все по разным углам.
Чтобы, когда у вас приходит заявка, ваши грузчики могли по карте вашего склада очень быстро сориентироваться и подобрать нужные товары. И, когда у вас пойдет увеличение заказов, у вас может быть еще один из затыков, это то, что ваш склад будет не справляться с объемом этих заказов.
 А вся вещь в том, что вы должны увеличивать свои объемы продаж, увеличивать свою прибыль, но не увеличивать при этом количество ваших сотрудников. Вы должны это использовать очень грамотно.
Очень грамотно должны контролировать время сотрудников и из-за этого вам желательно, чтобы на вашем складе все было под жестким контролем, чтобы увеличение  объемов не привело к затыкам в работе. Очень сильно это важно!
 
Обязательно все у вас должно быть разбито по товарным группам, по товарам, к примеру, которые часто спросом пользуются, они должны где-то там быть на более доступном месте. Которые редко спросом пользуются, они могут находиться где-то немного в другом месте.
Если вы клиентоориентированная компания и обращаете всегда внимание на клиентов своих, то обязательно у вас должна быть налажена упаковка. Нельзя брать и насыпать в мешки, завязывать и отправлять. Раз мы получили деньги,  дальнейшее нас не интересует.
На самом деле, это очень неправильно. Упаковка должна радовать человека. Когда он что-то получает, у него непосредственно должно это приходить все неповрежденное, в нормальной упаковке, с нормальными надписями, чтобы человек, открыв ее, мог спокойно там все найти и совсем разобраться.
Чтобы не было вам лишних звонков и лишних вопросов к вам. Поэтому, упаковку надо тоже очень сильно прорабатывать и все процессы на вашем складе, они также быть расписаны, как у вас расписана ваша система продаж.
Все на складе должно происходить системно. Как я вам уже объяснял до этого, система продаж – это одна из составляющих систем вашей компании. Все это должно гармонично работать и система ваша складская должна гармонично сочетаться с системой ваших продаж.
И должна быть грамотно налажена связь между складом и вашим офисом, чтобы не было каких-то постоянных затыков и заморочек, например, я им сказал, они меня не поняли. Все должно происходить именно в какой-то письменной форме.
Или сообщениями, или какое-то общение должно быть зафиксировано, чтобы на словах ничего не происходило, чтобы позвонил и попросил это, а он не услышал, или забыл. Все должно быть документировано.
Обязательно со склада все должно отпускаться по бумагам, чтобы на складе оставались бумаги и в офис тоже уходило все задокументировано.  Эти все процессы должны быть очень жестко прописаны. Это все, что я хотел вам на сегодняшний момент рассказать о складской направленности деятельности.
С вами был Александр Морозов, с уважением к вам и вашему делу. До встречи на следующем видеоуроке!
 
Глава 10
Это видеозапись нашего 10-го урока из серии «10 шагов к увеличению продаж в оптовом бизнесе». Сегодня мы поговорим на такую тему как корпоративная книга продаж – кому она нужна, для чего она нужна и какие плюсы она может принести в Вашу компанию.
Начнем с того, что Вам нужно определиться, для чего Вам Ваша компания. Если Вы рассчитываете в долгосрочной перспективе получать с нее прибыль, то Вам стоит делать такую своеобразную книгу корпоративных продаж. Если Вы ее делаете на небольшой срок, чтобы получить какую-то прибыль и потом заняться чем-то другим, то я думаю, что это, в принципе, не нужно.
В общем, что представляет из себя корпоративная книга продаж? В моем понимании, это не только прописанные в ней Ваши цели, миссия, предназначение, отношение к Вашим клиентам, но эта корпоративная книга должна включать все Ваши основные процессы. Как я уже объяснял, что не может существовать просто одного процесса, одной системы продаж, она должна гармонично быть встроена во всю остальную систему.
Как я вам объяснял, в компании очень важно: первое – продукт, второе – Ваши клиенты, третье – Ваши работники, и самое последнее – Вы, как все Вы это видите, и куда Вы се это ведете. Поэтому корпоративная книга должна разрабатываться непосредственно руководителем, чтобы все эти понятия исходили именно от него, и непосредственно потом передавались уже во все ветви Вашей компании.
Как руководитель, Вы должны сначала понять, для чего вообще существует Ваша компания, Ваше предназначение — оно может быть рассчитано и на 50, и на 100 лет, куда Вы ведете свою компанию, для чего она вообще нужна, что Вы хотите дать своим клиентам.
Далее Вам нужно разработать свои ключевые ценности и убеждения – как Вы относитесь к своим клиентам, как Вы относитесь к своим сотрудникам, что для Вас главное в бизнесе, к чему Вы стремитесь, какие Ваши цели. Все это должно быть тоже пошагово расписано в Вашей книге.
Следующее – это Ваша миссия. Миссия может определяться как на длительные сроки, так и на небольшие, к примеру – на 5, на 3 года, может быть – на год. Миссия, это такая вещь, что когда Вы ее достигли, Вы идете к другой миссии.
К примеру, как объяснение: Ваше предназначение — это звезда где-то впереди за горами, горы – это Ваши миссии. Идя к Вашему предназначению, к Вашей звезде, Вы поднимаетесь на гору, достигаете вершины, совершаете свою миссию, смотрите дальше вперед, на Вашу звезду, и впереди – следующая гора, это — следующая Ваша миссия. И, двигаясь к этой звезде, Вы постоянно ставите себе новые миссии и достигаете их. Но обязательно должно быть предназначение, куда Вы настроены стремиться на долгие годы.
Это обязательно должны понимать Ваши сотрудники, чтобы они тоже видели для себя какое-то стремление, куда они идут. Есть разные миссии: есть миссии – победить какую-то компанию, есть миссия – равняться на кого-то, есть миссия – быть, к примеру, вторым. Это уже зависит от Вас, как Вы будете себя нацеливать, и как Вы будете разрабатывать
 Но Ваши миссии должны заряжать не только Вас, они должны заряжать сотрудников, и они не должны быть просто материальными, что «к 2025 году мы должны заработать миллион долларов» — это не очень сильно будет стимулировать сотрудников. Это должно как-то быть что-то похожее на «к 2020 году мы заработаем миллион долларов, и захватим 90 % рынка нашей продукции» — это уже как-то больше будет стимулировать Ваших работников.
Или, к примеру – миссия «победа над врагом» — выбираете себе какую-то компанию и назначаете ее своим врагом. И работников это тоже очень сильно подстегивает, у них есть к чему стремиться: они должны завоевать рынок, они должны разбить своего конкурента.
Это Вам позволит более грамотно планировать свои действия. Когда у Вас это все будет вкупе описано, Вы будете знать свое направление, знать свой фокус, и к чему Вы идете. Вы не будете уже прыгать куда-то в стороны, будете избегать ненужного для Вас расширения, будете двигаться непосредственно только в одном направлении, строго описанном и зафиксированном на бумаге. Этим Вы будете избегать многих подводных камней, которые ждут Вас на Вашем пути.
И что бы не случилось, своему прописанному курсу, ни в коей мере никуда не сворачивая. Этим самым Вы создадите очень дружную, сплоченную команду, тем самым позволите себе освободить свое время. Когда у Вас будет работать дружная, сплоченная команда, и адекватные клиенты, которые, даже в случае, если Вы «накосячите» — отнесутся к этому с пониманием, и из-за этого сразу от Вас не убегут – Вы сможете уже меньше уделять времени своему бизнесу, и больше освободить времени непосредственно для себя и своей семьи. Грамотный, налаженный бизнес не требует уже такого постоянного контроля. И, на самом деле грамотный бизнес должен существовать без Вас, работать намного лучше, чем он работает с Вами.
Поэтому стремитесь к тому, чтобы то, что Вы пропишете в этой книге, те принципы, которые Вы будете внедрять, чтобы они как можно больше распространились в Вашей компании; чтобы новые люди, которые будут приходить к Вам, непосредственно перед тем, как к Вам устраиваться, обязательно должны будут изучить Ваши принципы поведения и принципы Ваших действий. Если это и будет их изначально не устраивать, и они будут с этим в чем-то не согласны, то значит это не Ваш человек, не нужно его брать к себе н6а работу, если он не будет придерживаться Ваших принципов.
В дальнейшем, когда Вы сможете это наладить, то Ваши конкуренты будут пытаться подражать Вам, делать то же самое, что и Вы. Но у них все равно не будет этого получаться, потому что для того, чтобы построить эту систему, нужно начинать с самого низа. Нельзя скопировать какой-то отдельный кусок, вставить его и на этом зарабатывать, все должно работать вкупе: клиенты, качественны, хороший продукт, лояльные сотрудники, и Вы на вершине – грамотно управляете своей компанией.
С Вами был Александр Морозов. Удачи Вам в Ваших делах, до новых встреч.